項目應(yīng)在大規(guī)模高級改善活動中發(fā)揮威力，項目啟動前的 準備工作應(yīng)落實到位。 亞馬遜跨境物流改善項目的內(nèi)容 所謂亞馬遜跨境物流改善項目，是以改善亞馬遜跨境物流為目的，集中貨代公司主 要成員，制定實踐計劃，采用具體方法進行改善的項目。并 不是以減輕作業(yè)負荷為目的停留在操作臺或引進滾筒輸送機 的層面，而是有縮短作業(yè)時間等具體的數(shù)值目標，以實現(xiàn)這 一目標為目的的項目。

        引導(dǎo)項目走向成功的要點是切實做好項目啟動前的準備 工作。在準備階段必須決定三個要素。

       ①改善對象是什么?怎樣改善的“目的” 

      ②確保項目進展順利的“貨代公司外部支持體系” 

      ③配備熱情肯干的人員“項目成員組成” 只要確保這三點，項目就會朝實現(xiàn)目標的方向順利進行。

       反之，如果其中任何一點發(fā)生紙漏，項目在中途觸礁的 可能性就很高。 明確目的 關(guān)于設(shè)定上述①中目的的竅門，請參照下文QCD指標 示例。 首先，明確選擇上述三點中的哪一點作為主要目的。目 的只能有一個，如果太多，改善的方向就各不相同。當(dāng)設(shè)定 的目的是提升品質(zhì)時，成本就是增加的要因；當(dāng)設(shè)定的目的 是降低成本時，品質(zhì)就是下降的要因；當(dāng)設(shè)定的目的是交付期時，一定會對成本和品質(zhì)造成大的影響。

       QCD通常在確定項目發(fā)展方向的過程中出現(xiàn)，而且必須當(dāng)場決定。 如果把上面的“縮短作業(yè)時間”成本項設(shè)定為目的，就 要運用OCD決定實現(xiàn)該目的的目標值。 

       舉個例子，把QCD中的Q設(shè)為“從原先9小時作業(yè)時間 縮短為8小時”，把支持Q的C設(shè)為“投資控制在200萬日元 上下”，把D設(shè)為“預(yù)計在半年內(nèi)完成”。 利用貨代公司外部支持體系 在推動亞馬遜跨境物流改善項目進行的過程中，總有一些項目成員 力不能及的事。沿用前面的例子進行說明，“遵守接單時間” 時，亞馬遜跨境物流現(xiàn)場向銷售部提出希望能夠遵守時間，但是，銷售 部未必肯接受這個提議。這時，可以由貨代公司外部人員，如咨 詢顧問從貨代公司整體運營成本的角度出發(fā)，通過其他項目的成 功案例說明代為傳達。

       最終的結(jié)果當(dāng)然對貨代公司有好處。 每個項目都有一個主導(dǎo)發(fā)起項目的項目所有者（決策人）。在項目所有者與項目組成員之間起斡旋作用也是咨詢 方的職責(zé)。 確定成員 項目成員必備的素質(zhì)是“干勁兒”，即改善亞馬遜跨境物流的工作 熱情。 在管理者中，出于保護自己的考慮，“不愿干涉項目運 作”的人很多，選拔項目組成員的資格與個人的職務(wù)、年齡、 入職年限等條件無關(guān)。在項目正式啟動前，由項目決策人在 召開貨代公司全員活動的現(xiàn)場招募候補人選。

       此時選拔出來的候 選人熱情度很高，因為他們是在全公司面前宣布的人選，其 個人責(zé)任感也強。 接下來，應(yīng)從項目組成員中物色“領(lǐng)導(dǎo)”人選和設(shè)置“事 務(wù)部”。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是在項目討論階段提出最終判斷。成員 意見出現(xiàn)分歧時，由領(lǐng)導(dǎo)決定。此外，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)對每次開會 過程中產(chǎn)生的課題和問題等進度情況進行確認，接受項目成 員的建議等。 

      事務(wù)部主要負責(zé)會議記錄和整理資料。該部門嚴禁懈 怠，如果事務(wù)部的工作執(zhí)行不到位，項目進展就會延誤，從 而導(dǎo)致項目整體受阻。 使員工保持工作熱情 項目組成員應(yīng)服從“保持員工工作熱情”這一貨代公司命 令，因此必須認識其重要性。此外，要求項目組成員必須了 解以下四點不穩(wěn)定因素。 這四項不穩(wěn)定因素必定會影響到成員的干勁兒，所以應(yīng) 予以充分注意，將項目引向成功。